Публікації в ЗМІ про створення корпоративних учбових центрів (КЦ) взагалі-то знайти неважко. Додайте до цього численні повчальні курси і конференції, що регулярно проходять, присвячені всесторонньому вивченню даної проблематики, і вийде, що обсуждать-то нічого - питання вже добре вивчене. Але парадокс, з яким я зіткнулася при підготовці матеріалу. Відповідно до результатів опиту читачів PC Week/RE КЦ є у 46% компаній, тобто практично кожен той, що другий (!) відповів працює в організації, що має власний КЦ.
А зараз спробуємо знайти ці компанії. Пошук в Інтернеті дає одиничні приклади сайтів, на яких згадується хоч що-небудь про фірмовий КЦ. Дивно - адже це серйозна конкурентна перевага, про яку навряд чи хто умовчуватиме. Прямий піар своїх КЦ (прес-релізи, статті, інтерв’ю, участь в публічних тематичних заходах) теж здійснюють не багато компаній. Безпосереднє запрошення до обговорення проблеми крупних дистриб’юторських фірм не дало результату - більшість з них (за словами їх PR-служб) не має КЦ.
Ставити під сумнів відповіді читачів мені не хочеться - навіщо їм фантазувати на цю тему? У цій ситуації залишається припустити, що або більшості компаній потрібно поліпшити свою PR-діяльність, або слід уточнити, що розуміється під терміном “корпоративний учбовий центр”.
Проблеми піару в цій статті обговорювати не будемо, а ось на другому моменті зупинимося.
Фахівці, що займаються створенням КЦ “під ключ”, визначають його як продукт, що складається з комплекту внутрішньої документації по учбовому центру (концепція, місія, цілі, стратегія, позиціонування, план, структура, посадові інструкції, мотиваційні схеми, облікові форми, опис процедур, нормативів, вимог і підходів, шаблони договорів, сполучення з цілями, структурою і процедурами материнської компанії, методичні і інформаційні матеріали, стиль, опис Web-сервера і системи автоматизації діяльності учбового центру), з набраного і навченого персоналу, пакету необхідних курсів (підручники, презентації, описи, графік проведення) і ще багато чого другого*.
У даній інтерпретації КЦ є могутньою організаційною структурою, здатною вирішувати велику кількість завдань, будучи центром по підготовці персоналу і носієм корпоративних знань і культури, при цьому він ще покликаний виконувати функції маркетингової ланки і центру прибули.
.
А ось визначення простіше: корпоративний учбовий центр - це носій єдиних стандартів системи навчання персоналу.
Або так: КЦ призначений для розвитку певних практичних навиків у окремих категорій ключових співробітників.
Перший варіант виглядає представницький і багатозначно, але створення такого центру є дуже витратним заходом, а постійна підтримка його в активному життєздатному стані - ще більш витратним.
Другий варіант звучить красиво, але для практичного застосування вимагає додаткового опрацьовування і конкретизації понять, пов’язаних з “єдиними стандартами системи навчання”.
Подаруй, третій варіант нам підходить краще всього. Якщо припустити, що саме так визначають КЦ більшість читачів, що взяли участь в опиті, то її результати стають правдоподібнішими.
І ще. Якщо говорити про середні і малі компанії, то для них зведення могутнього комплексу КЦ (за першим визначенням), як правило, невиправдано - як мовиться, “не до жиру”. А ось побудувати добротний невеликий типовою КЦ 3 цілком реально! Спробуємо?
Як зрозуміти, що пора?
Безумовно, ознаки того, що наступив відповідний момент для створення власного УЦ, можуть розрізнятися залежно від декількох обставин, серед яких можна виділити три основних.
1. Складність продукту і/або технології продажів.
2. Спосіб розповсюдження продукту (силами власного персоналу або через мережу магазинів/представництв).
3. Необхідність навчання клієнтів.
Для простих продуктів при нескладних технологіях продажів (“вантажите апельсини бочками”) можна обійтися створенням добротної документації, опрацьовуванням ввідного інструктажа і організацією чіткого контролю. В цьому випадку КЦ не потрібний.
Складні продукти або технології продажів є критично важливим чинником, що викликає настійну необхідність створення КЦ, якщо регулярно до роботи потрібно привертати багато нових співробітників (при високій текучці або у разі постійного розвитку компанії).
Розповсюдження складного продукту через мережу представництв (магазинів) або організація навчання клієнтів користуванню цим продуктом в більшості випадків перетворює КЦ в насущну потребу.
Серед основних причин, ведучих до створення КЦ, Олександр Глушков, директор, по персоналу компанії Merlion виділяє наявність унікальних компетенцій і знань, передача яких неможлива шляхом залучення компаній - провайдерів навчання. Вузьконаправлені програми, налаштовані на ключові завдання конкретного бізнесу, можна реалізувати тільки власними силами за допомогою фахівців компанії.
“Головним індикатором необхідності корпоративного учбового центру, - підкреслює Олександр Глушков, - є економічний чинник. Якщо витрати (або інвестиції) на навчання починають “перевалювати” за планку звичних 2-3% від фонду оплати праці, варто подумати про створення системи внутрішнього навчання”.
Олена Учиткина, керівник учбового центру УК “Позітроника”, відзначає, що якщо компанія працює на ринку, що динамічно розвивається, їй постійно необхідний певний пул фахівців з актуальними навиками і знаннями в потрібній області. Те ж саме стосується компаній, що потребують фахівців вузького профілю. А такі “у вільному доступі” з’являються рідко і коштують досить дорого. “У обох випадках, - вважає Олена Учиткина, - вигідніше учити і розвивати своїх співробітників, ніж постійно шукати нових. Інвестиції в даний напрям можна розглядати як один із способів підвищення конкурентоспроможності компанії і збільшення її вартості”.
Іда Есипенок, директор, по персоналу компанії “Айті” нагадує, що ІТ, як правило, міняються кожні два роки, а це, у свою чергу, вимагає безперервного навчання інженерно-технічного складу, та і співробітники повинні проходити постійну підготовку по продуктах, технологіях, методах управління проектами.
Читачі PC Week/RE серед основних причин створення КЦ (див. мал. 1) виділили тривалу і трудомістку адаптацію нових співробітників, постійну притоку нового персоналу і фінансову вигоду (у випадку, якщо навчання силами зовнішнього провайдера обходиться дорожчим, ніж у внутрішній структурі).
Чим його зайняти, щоб не простоював?
На практиці часто саме побоювання того, що постійне завантаження учбового центру забезпечити не вдасться, є однією з основних перешкод на шляху його створення. Проте при бажанні можна скласти дуже значний перелік завдань для КЦ, особливо якщо пригадати, що в максимальному своєму втіленні він об’єднує в собі чотири складові: розвиток персоналу, просування корпоративної культури, маркетингові функції і формування прибули.
З іншого боку, ніж більше напрямів робіт ми покладаємо на структурний підрозділ, тим більше витрат буде потрібно на організацію його ефективної роботи. Тому і тут найоптимальнішим способом розвитку буде класичний - від простому до складного. Починаємо з навчання певним практичним навикам окремих категорій ключових співробітників, а далі дивимося, як піде розвиток.
Ось і наші читачі в рейтингу завдань КЦ на перші два місця поставили розвиток працюючого персоналу і обучение/адаптацию нових співробітників (див. мал. 2).
До речі, як відзначає Олена Учиткина, сама повчальна функція КЦ включає декілька дуже трудомістких і важливих напрямів. Перш за все це виявлення самої потреби в навчанні: слід оцінити, наскільки знання і уміння співробітників відповідають тому рівню компетенцій, який визначається конкретними бізнес-задачамі і стратегічними пріоритетами.
Після встановлення необхідності навчання йдуть етапи розробки і впровадження ефективної системи розвитку персоналу, які включають створення і адаптацію тренінгових програм, вибір форм підготовки, планування її результатів, захист бюджету перед замовниками навчання і пояснення його корисності і результативності учасникам програми розвитку. В процесі самого навчання часто проводиться експрес-оцінка знань і навиків персоналу з подальшими рекомендаціями по їх вдосконаленню. Завершуючий етап - оцінка ефективності процесу.
Вона дозволяє ухвалити рішення про те, продовжувати або припинити повчальну (тренінговую) програму, визначити, як її поліпшити в майбутньому, і оцінити, який внесок вносить КЦ до досягнення мети і завдань організації.
.
Разом з вже перерахованими завданнями КЦ Іда Есипенок підкреслює його значну роль у внутрішньому PR. Відомо, що організація навчання і наявність постійних програм розвитку персоналу - це могутній мотивуючий чинник, сприяючий формуванню позитивного іміджу компанії в очах її співробітників. Крім того, чітко продумане планування підготовки персоналу до впровадження нових управлінських технологій може подати істотну підтримку не тільки в досягненні потрібного рівня компетенцій, але і відносно правильного сприйняття учасниками майбутніх перетворень.
Чому учити?
Ефективність виконання основного завдання КЦ - підвищення кваліфікації персоналу - багато в чому визначається рівнем використовуваних для навчання програм. У зв’язку з цим встає питання: яким чином розробити такі програми, які б найкращим чином сприяли рішенню стратегічних і тактичних задач бізнесу?
Олександр Глушков особливо підкреслює важливість правильного целеполаганія і виявлення дійсних потреб і завдань, що стоять перед спеціальним підрозділом з погляду розвитку персоналу, а Олена Учиткина виділяє проблему актуальності програми, у тому числі і усвідомлення її учасниками навчання.
Велике значення має вибір правильних форм навчання і оптимальне поєднання можливостей, що надаються очними, заочними і дистанційними засобами підвищення кваліфікації. Наприклад, для територіально розподіленого проекту значне посилення ефективності навчання може бути забезпечене за рахунок використання сучасних технологій, про що розповіла Іда Есипенок: “У зв’язку з необхідністю навчання співробітників, що працюють в різних містах Росії, в нашій компанії було вирішено використовувати технології дистанційного навчання. На початку 2000-х років ми уклали угоди з виробниками платформ для дистанційного навчання і творцями контента для дистанційних курсів.
Сьогодні всі співробітники наших філіалів в Росії і країнах СНД мають доступ до корпоративної системи дистанційного навчання для самоосвіти, навчання за фахом, підготовки до здачі іспитів на отримання вендорськіх сертифікатів. Майже третина наших повчальних програм проходить в дистанційному режимі, співробітникам доступні декілька тисяч учбових курсів і програм”.
.
Якийсь час назад мені довелося брати участь в обговоренні проблем КЦ на круглому столі, що проходив в рамках конференції клубу консультантів і тренерів Санкт-Петербурга**. Відповідно до висновків, зроблених в процесі його роботи, для наповнення змістовної частини програм навчання слід використовувати три основні джерела.
Перший є об’єднанням існуючих знань по конкретній темі (загальнокультурний бек-граунд). Другою грунтується на кращому досвіді конкурентів і світових компаній (конкурентний і загальний бенчмаркинг). Третій подразумеваєт вивчення і виділення кращих прийомів роботи і досвіду власних фахівців і підрозділів організації (внутрішній бенчмаркинг).
На жаль, досить часто при створенні повчальних програм спостерігаються перегини у бік якої-небудь одній складовій приведеного списку. Наприклад, вибирається програма провайдера навчання, яка враховує лише зовнішній досвід, або курси підготовки будуються виключно на досвіді керівника (або кращого співробітника) компанії. Найвищій ефективності повчальних програм можна добитися тільки враховуючи все три складові.
Хто учитиме?
При поступальній ході від малого до великого, від простого до складного очевидним варіантом розвитку КЦ на перших порах є залучення як викладачі кращих фахівців власної компанії. Судячи по результатах опиту читачів, так найчастіше і поступають (див. мал. 3).
Проте не завжди кращий фахівець може бути хорошим вчителем. Крім того, коли ми говоримо не про специфічні навики, а про ширші питання або про принципово нові області, в яких компанія не має своїх досвідчених фахівців, те запрошення зовнішніх викладачів стає закономірним і доцільним.
Безумовно, комплектація штату КЦ безпосередньо залежить від особливостей бізнесу і поставлених перед учбовим центром завдань. На думку Олени Учиткиной, для самого процесу навчання оптимально підходить фахівець з профільною (психологічним) освітою, особливо якщо йдеться про тренінги, присвячені розвитку навиків. Якщо компанія орієнтована на продуктові тренінги, тобто на навчання просуванню певного товару або послуги, буде ефективніша людина з маркетинговою освітою. Для розробки електронних курсів дистанційного навчання необхідні люди з технічною освітою і навиками «педагогічного» дизайну.
Для організації процесу навчання і координації роботи співробітників декількох підрозділів потрібний викладач з менеджерською освітою. У випадку, якщо частину завдань має проектний характер (наприклад, разова атестація персоналу компанії), хорошою практикою вважається використання аутсорсинга в особі вузьконаправлених фахівців або компаній.
А що з ліцензією?
Ще однією стримуючою обставиною при створенні власних учбових центрів є необхідність оформлення ліцензії для ведення освітньої діяльності. Давайте розберемося, чи завжди вона насправді потрібна.
Відповідно до ухвали Уряду РФ < 796 від 18 жовтня 2000 р., яким затверджено “Положення про ліцензування освітньої діяльності”, не підлягає ліцензуванню освітня діяльність у формі “разових лекцій, стажувань, семінарів і інших видів навчання, що не супроводжується підсумковою атестацією і видачею документів про освіту і (або) кваліфікацію”.
Проте якщо компанія має намір надавати освітні послуги на комерційній основі для зовнішніх слухачів, то реєстрація і отримання ліцензії обов’язкові.
Скільки це стоїть?
Ключовими при ухваленні рішення є питання вартості і термінів. За різними оцінками, витрати на зміст КЦ складають від 55 до 150 тис. дол. щорічно залежно від його завдань, штату і регіону.
В статті “«Карманная» школа: як створити корпоративний учбовий центр”*** приводиться зразковий розрахунок для 2005 р., який з невеликими поправками справедливий і для сьогоднішньої ситуації: “Допустимо, в штаті центру на першому етапі перебувають три тренери. У Москві середня зарплата такого фахівця - 1,5 тис. дол., додамо до цього витрати на робочі місця, всього виходить 9 тис. дол. Плюс до цього 3–4 тис. дол. в місяць коштуватиме керівник (організатор), ще 600-800 дол. - менеджер (організатор) і 500 дол. - секретар. З витратами на робоче місце вийде приблизно 13-15 тис., а в рік - близько 150 тис.
дол. Якщо брати Пітер і інші регіони “першого ряду” (Нижній Новгород, Новосибірськ, Катеринбург), то задоволення навчати персонал на постійній основі усередині компанії коштуватиме приблизно 60-80 тис. дол. щорічно. Регіони “другого ряду” (Владимир, Пенза) витратять 30% від вказаної для Москви суми”.
.
Олександр Глушков пропонує бюджетіровать навчання персоналу (зокрема витрати на зміст учбового центру), виходячи з відношення до фонду оплати праці, при цьому показник повинен коливатися в межі від 1 до 3%.
Що стосується термінів запуску КЦ, що діє, то тут багато що залежить як від об’ємів вирішуваних на першому етапі задач, так і від специфіки бізнесу. На думку Іди Есипенок, повноцінний учбовий центр з розробленою методичною базою і професійним викладацьким складом неможливо створити в короткі терміни. Так, для їх компанії на це було потрібно приблизно два роки.
Олександр Глушков підкреслює, що часовий ресурс безпосередньо пов’язаний з об’ємом інвестицій, який працедавець готовий вкласти в навчання співробітників, і оцінює термін запуску величиною від одного місяця до року.
Як оцінити ефективність роботи учбового центру?
Один з учасників вже згаданого мною раніше круглого столу привів приклад простій експертної оцінки ефективності корпоративного університету торгового центру. На зустрічі за підсумками року роботи директор університету запропонував присутнім (а це були в основному топ-менеджери компанії) оцінити в процентному відношенні внесок учбового центру в таке досягнення минулого року, як підвищення середньої суми чека, яке склало 80% (або декілька сотень мільйонів доларів), при цьому протягом всього звітного періоду для персоналу торгового центру проводилися обов’язкові повчальні програми. Внесок учбового центру, на думку учасників наради, відповідав 40%.
“Якщо я так дорого стою, - запитав директор, - те чому ми так довго обговорюємо бюджет університету на майбутній рік, адже він складає всього лише десяту частину від вже отриманої від нашої діяльності суми!”
.
Метод експертної оцінки при всій його простоті може бути дуже наочним для оцінки діяльності КЦ. Порівняєте витрати на адаптацію нових співробітників до впровадження повчальних програм і після - і ви отримаєте цілком достовірні результати роботи учбового центру. Наприклад, в одній ІТ-компанії після розробки і впровадження в практику системи інтенсивного навчання співробітників відділу продажів термін “входження в продажі” (період від моменту надходження на працю до початку продажів) скоротився в два рази. Якщо врахувати, що для складного продукту зазвичай вихід на продажі нового співробітника відбувається не раніше чим через 6-8 міс., то таке підвищення ефективності роботи вельми значно.
Олена Учиткина відзначає, що в Росії до цих пір немає єдиної системи оцінки ефективності корпоративного навчання. Існують окремі критерії ефективності: виконання плану по навчанню; атестація учасників; аналіз поведінкових трансформацій; зміна виробничих (фінансових) показників; ROI (повернення на інвестиції), який розраховується, виходячи із співвідношення приросту доходу і проведених витрат на навчання.
Олена Учиткина підкреслює, що для тих або інших учасників процесу уявлення про ефективність розрізнятимуться. Фінансові служби оцінюють ефективність програм в першу чергу з погляду бюджетних позицій і економії (наприклад, на зарплаті високооплачуваних співробітників). Замовник навчання (керівник компанії або підрозділу) робить висновки про його результативність на підставі поліпшення показників роботи навчених співробітників і підрозділу в цілому. Учасники програми розвитку, як правило, орієнтуються на атмосферу, що створилася в ході навчання, ступінь інтересу до теми, наявність сформованого чіткого уявлення про технологію роботи і т.д.
Самі викладачі оцінюють результат по рівню освоєння знань, умінь і навиків, активності слухачів під час занять, задоволеності всіх учасників процесу.
.
Чітка постановка цілей на старті, їх однозначне розуміння всіма учасниками процесу закладають фундамент для забезпечення майбутньої ефективності роботи КЦ, оцінку якої можна здійснювати саме з погляду відповідності досягнутих результатів наміченим показникам.
Одним з варіантів успішного розвитку КЦ може стати виведення його на самоокуповування. Чи потрібно ставити таке завдання відразу при його створенні? Думки керівників компаній в цьому питанні розходяться. Одні рахують це принципово неможливим, адже таким чином цінні професійні напрацювання можуть стати надбанням конкурентів. Інші вважають, що початкове планування виходу КЦ за рамки компанії стане основою високої якості освітніх програм.
На думку Олени Учиткиной, завдання досягнення самоокуповування, в принципі, може бути поставлене перед КЦ на будь-якому етапі. Проте, говорить вона, в період становлення учбового центру це може перешкодити виконанню стратегічних завдань підрозділу. З іншого боку, якщо інвестиції в навчання персоналу менше, ніж приріст доходів по його результатах, то КЦ цілком можна вважати таким, що самоокуповується.
Безумовно, підхід до оцінки результатів роботи КЦ залежить від того, який напрям його діяльності ми оцінюємо. Функціонування КЦ як центру розвитку персоналу або формування прибутку може бути проаналізовано з використанням відносних простих методик. Складніше з оцінкою маркетингових функцій і розвитку корпоративної культури. Хоч і в цих питаннях істотну допомогу може надати правильна оцифровка цілей, що включає однозначне розуміння всіма учасниками формулювань завдань і допустимість витрат на діагностику їх виконання.
В ув’язненні хочу відзначити одну дуже важливу тенденцію. Це правда, що в більшості випадків корпоративний учбовий центр починається саме з функції навчання персоналу. Дійсно, дуже часто він концентрується на виконанні тільки освітньої функції. Проте з розвитком конкуренції, із загостренням кадрового питання все більше значення матимуть мотиваційна і іміджева складові діяльності КЦ. Причому важливо і цінне те, що вони присутні навіть в тому випадку, якщо ви спеціально не ставите завдання “мотивувати персонал за допомогою діяльності КЦ” або “поліпшити внутрішню зовнішність компанії, створивши учбовий центр”.
Ви почали постійно навчати співробітників? У вас з’явився активний підрозділ, що займається адаптацією і розвитком персоналу? Це ті самі хороші новини, які формують лояльність, викликають відчуття гордості за компанію і задоволення від роботи в ній. Важливо не зупинятися на досягнутому і не знижувати темп.
.
0 Відгуків на “Корпоративний учбовий центр”
Залишити відгук