Природно, що ключовим організаційним чинником успіху впровадження дистанційного навчання (e-learning) є підтримка проекту вищим менеджментом компанії. Але без залучення керівників структурних підрозділів (управлінь, відділів, філіалів) до розробки змісту навчання також обійтися не можна.
Першою реакцією багатьох лінійних керівників на можливе впровадження даного нововведення може бути і відверте нерозуміння - мовляв, знову вгорі щось придумали. Тут важливо пояснити, що МОЖЕ отримати підрозділ від такого навчання, і що всі учбові курси будуть чітко орієнтовані на рішення цілком реальних бізнес-проблем компанії.
Створення електронних курсів. Найбільш важливим після ухвалення принципового рішення про створення e-learning є рішення питання про вибір або створення електронних курсів. Для вироблення рішення необхідно розробити певні внутрішні процедури:
- призначити загального координатора проекту усередині компанії, що має статус і авторитет при обговоренні зв’язаних з e-learning питань;
- створити робочу або експертну групу, в яку були б включені лінійні керівники, на співробітників яких орієнтовано створення системи, а також експертів, які визначатимуть зміст вибраних учбових курсів.
Навряд чи хтось сумніватиметься, що дев’яносто відсотків співробітників не володіють в тій чи іншій мірі необхідним об’ємом знань і навиків. Все не може знати ніхто. Завдання лінійних керівників - усвідомити потреби в дистанційному навчанні і запропонувати внутрішнім координаторам проекту ті курси, які вони вважають необхідними.
Наступне питання - це в якому ступені створювати курс самостійно. При створенні електронного повчального курсу з конкретної тематики необхідна участь як мінімум двох чоловік.
По-перше, це внутрішній експерт компанії, з яким в обов’язковому порядку узгоджується зміст учбового курсу. Без участі внутрішнього експерта, на нашу думку, не повинне обійтися впровадження жодного, навіть найтиповішого учбового курсу. Наприклад, курс по навчанню співробітників азам роботи з MS Word краще проілюструвати прикладами оформлення документів, що діють в даній компанії. Звичайно, можна використовувати і програмні продукти «коробочок» і курси, які не припускають обліку побажань замовника, але тут різниця як зразковий як між фаст-фудом і хорошим рестораном і визначається в першу чергу бюджетними обмеженнями компанії.
Ступінь участі внутрішнього експерта в розробці курсу може варіюватися від повного опису тематики курсу до участі тільки в твердженні і обговоренні тематики. Останнє є достатньо поширеною практикою, оскільки внутрішні експерти, як правило, мають вельми щільний робочий графік і не в змозі описати учбовий курс А до Я. В цьому випадку компанія Websoft, наприклад, привертає для роботи зовнішнього експерта, а внутрішній експерт в даній ситуації виступає в ролі рецензента роботи зовнішнього.
Внутрішній експерт повинен бути обов’язково мотивований з боку компанії. У разі відсутності мотивації внутрішній експерт, будучи за родом своєї основної діяльності вельми завантаженою людиною, може стати причиною зриву термінів впровадження e-learning або зниження якості курсів.
Проте, одних тільки експертів для розробки учбових курсів недостатньо. Експерт, чудово розбираючись в предметі курсу, як правило, не є фахівцем в області навчання. А матеріал курсу повинен відповідати не тільки професійним запитам, але і повинен бути наочним, зручним і чітко структурованим. Для цього до роботи обов’язково повинен підключатися методолог. Методолог знаходиться в постійному контакті з експертами, погоджує з ними матеріали курсів, контролює терміни роботи експертів і займається розробкою зовнішнього вигляду і форми подачі кінцевого продукту - електронного повчального курсу.
Методолог може бути співробітником компанії-замовника або співробітником компанії, яка береться за розробку і впровадження e-learning. Наприклад, компанія «Спортмастер» знайшла методологів по розробці електронних курсів усередині компанії, а банківські структури як правило вибрают варіант з використанням зовнішніх методологів і розробників.
Таким чином, при впровадженні системи корпоративного дистанційного навчання замовник має можливість узяти розробку «начинки» курсів повністю на себе. В цьому випадку компанія-провайдер займається тільки розробкою і впровадженням програмного забезпечення.
Використання електронних курсів. Другу групу організаційних проблем необхідно вирішувати після того, як курси розроблені і упроваджені і співробітникам компанії оголошують, що розроблений корпоративний повчальний портал, де кожен охочий може або повинен пройти відповідне навчання.
Необхідно вирішити проблему мотивації персоналу - тобто як примусити вчитися. Якщо компанія просто робить розсилку по електронній пошті своїм співробітникам, де мовиться про те, що для реалізації можливостей підвищення кваліфікації відкритий корпоративний повчальний портал - те, по нашому досвіду, «добровільно» будуть проходить навчання в середньому близько 5% співробітників, що знаходяться в Москві, і близько 10-15% співробітників з регіонів.
Істотно велика частка зацікавлених в навчанні співробітників регіональних офісів пов’язана з тим, що в більшості російських регіонів просто немає ніякої можливості пройти аудиторне додаткове навчання - в цілому попит на участь в семінарах і тренінгах є, але якщо в Москві діє декілька десятків різноманітних повчальних центрів, то в деяких регіонах таких центрів може не бути взагалі, або відповідні тренінги і семінари не проводяться унаслідок того, що місцеві провайдери аудиторних семінарів і курсів не можуть зібрати групу для проведення семінару з чисто фінансових причин - середня вартість участі в дводенному регіональному семінарі складає близько двох тисяч рублів, і з урахуванням всіх накладних витрат аудиторний семінар в регіоні проводиться, як правило, тільки у разі набору групи більше 20-30 чоловік.
Жоден з наших клієнтів не застосовує матеріальної мотивації участі в процесі дистанційного навчання - тобто не платить співробітникам премій за проходження навчання. Це розумно, оскільки загальна продуктивність праці компанії може впасти з урахуванням збільшення витрат на оплату праці і тимчасових витрат на навчання в збиток основним посадовим обов’язкам.
Проте, нематеріальна мотивація достатньо широко застосовується нашими клієнтами. Так, Російський алюміній і Северсталь видають найбільш успішним співробітникам за наслідками підбиття підсумків навчання дипломи своїх корпоративних університетів. Деякі компанії враховують результати дистанційного навчання при щорічній атестації співробітників, що побічно впливає а тому числі і на оплату праці.
В деяких випадках дистанційне навчання може вводиться у приказному порядку як жорстко обов’язкова процедура. Наприклад, для співробітників, що входять в кадровий резерв компанії, як правило вводиться щорічне обов’язкове підвищення кваліфікації з використанням системи дистанційного навчання шляхом визначення переліку обов’язкових курсів, або загальної кількості курсів, які співробітник зобов’язаний пройти в перебігу кварталу, півріччя, року.
Деякі курси апріорі не можуть бути «добровільними» - наприклад, якщо курс стосується продуктів або послуг, що є об’єктом основної діяльності компанії. Очевидно, що співробітники повинні мати єдине уявлення про предмет основної діяльності компанії і в даному випадку обов’язкове проходження певного курсу для всіх або більшості співробітників є вельми виправданим.
Організація учбового процесу. Проблемою, що часто зустрічається, при розповсюдженні практики дистанційного навчання після його впровадження є формальне відношення до цього навчання деяких менеджерів нижчої ланки, які сприймають підключення співробітника до корпоративного повчального порталу, як нехтування своїми посадовими обов’язками, аналогічне захопленню на роботі комп’ютерними іграми і безцільному ходінню по мережі Інтернет.
Тут слід зазначити, що якщо співробітник НЕ ХОЧЕ працювати, то він У будь-якому випадку знайде спосіб не працювати. Тому, крім неформальної роз’яснювальної роботи з менеджерами всіх ланок, необхідне і формальне оформлення навчання, наприклад, видання наказу по компанії, яким офіційно вводиться дозвіл користуватися корпоративним повчальним порталом не менш певної кількості часу в день.
Не можна також пускати процес корпоративного навчання на самоплив.
По-перше, у випадку, якщо частина курсів оголошується обов’язковими, необхідно чітко планувати терміни навчання по групах співробітників і підрозділам.
По-друге, бажано регулярно підводити підсумки навчання і доводити ці підсумки до зацікавлених осіб - тобто підтримувати зворотний зв’язок з керівниками регіональних філіалів і лінійних підрозділів.
По-третє, необхідно проводити постійний моніторинг потреб співробітників в додаткових курсах - зміст системи дистанційного навчання не повинен бути статичним і повинно доповнюватися і оновлюватися у міру змін як усередині компанії, так і поза нею.